GRACIELA UBACH: “LAS ASOCIACIONES PÚBLICO-PRIVADAS (PPP) NO SON BENEFICIOSAS” Y “NO SE PUEDE CORRER EL RIESGO DE QUE SE PRETENDA COBRAR POR LA ASISTENCIA EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO PÚBLICO”
Entrevista a la Directora del Hospital de Clínicas, Dra. Graciela Ubach, y al Director de Asuntos Administrativos del hospital, Eduardo Terrazo, 6 de febrero de 2016.

“Nosotros expresamos nuestra preocupación en base a situaciones que habíamos estudiado de otros países en el sentido de que muchas veces estas inversiones en Salud, con estos mecanismos, estas asociaciones Público-Privadas (PPP), no son beneficiosos”, dijo la Directora del Hospital de Clínicas, doctora Graciela Ubach, en una extensa entrevista realizada en ‘Mañanas de Radio’, en la que participó junto al Director de Asuntos Administrativos del hospital, Eduardo Terrazo. Ubach además advirtió que “se plantea como un término importante cómo recuperar esta inversión y nosotros pensamos que en Salud no se puede correr el riesgo de que se pretenda cobrar por la asistencia en el hospital universitario público. Nosotros somos de la idea de que el ariete del desarrollo, la profundización y la ampliación del Sistema Nacional Integrado de Salud, tiene que ver con el fortalecimiento de lo público precisamente y no por el camino de arriesgar privatizaciones o que busquen determinadas formas de funcionamiento que la gente tenga que pagar. De ninguna manera nos parece eso aceptable”, indicó. Transcribimos la entrevista completa, que Usted puede volver a escuchar aquí:
http://www.ivoox.com/dra-graciela-ubach-directora-del-hospital-clinicas-audios-mp3_rf_16845792_1.html
María de los Ángeles Balparda: Estamos recibiendo con mucho gusto aquí a la Dra. Graciela Ubach, directora del Hospital de Clínicas, y a Eduardo Terrazo Director de Asuntos Administrativos del hospital.
Bienvenidos a los dos.

Graciela Ubach: Gracias, es un gusto.

Eduardo Terrazo: Mucho gusto.

 

MAB: En el inicio de una nueva etapa Ubach, volviendo al Clínicas, ¿fue fácil o difícil volver al hospital?

GU: No, a mí me resultó muy fácil porque la verdad es que el hospital significa muchísimo para mí. Y además fue fantástico porque la forma en que esto se dio, absolutamente inesperada como estos vientos que ahora se producen, fue como un gran ventarrón que me volvió a poner en el hospital. Bueno, con egresados, con los estudiantes, con docentes que vinieron a hablarme, a plantearme esto, y bueno, se fueron conjuntando voluntades y ahí hubo que decidir y me pareció que sería bueno para el hospital si había tanta gente que entendía que podía yo servir a esto, y entonces dije el sí y ahora estoy comprometida 1000%, con alegría además porque la gente ha expresado mucho apoyo, mucha propuesta. Entonces, justamente estamos trabajando en esos contactos con todos los servicios del hospital a los efectos de armar un plan director, fijar bien las prioridades porque obviamente todo no se puede hacer de una vez y entonces en base a eso, fijando esas prioridades, nos armaremos un plan director de qué se hace este año, el próximo y así de manera de ir restableciendo el máximo de funcionalidad.

 

MAB: ¿Por qué piensa que la fueron a buscar?

GU: Bueno, me fueron a buscar porque entendían que yo tenía -y en eso coincidía con ellos- un fuerte compromiso institucional universitario. Y entonces, tengo una cierta trayectoria de este compromiso que la gente valoró y por eso me fueron a buscar.
Y porque en algunos momentos nosotros expresamos nuestra preocupación en base a situaciones que habíamos estudiado de otros países y demás en el sentido de que muchas veces estas inversiones en Salud, con estos mecanismos, no son beneficiosos. No son rápidas.

 

MAB: ¿Las PPP?

GU: Claro, estas asociaciones Público-Privadas para una cosa así de alta envergadura. El hospital tiene experiencia en estas asociaciones a menor término, o sea, con todo el tema de las donaciones que se hacen y que eximen del pago de un importante porcentaje de distintos mecanismos de impuestos que tienen que pagar que recuperan con las donaciones, casi un 83%. Y que eso ha servido también para que esa inversión que hacen los privados a través de estas donaciones, poder recuperar algunos sectores importantes o apoyar investigaciones o desarrollar proyectos. Pero ya son proyectos que obviamente están en el Plan Director del Hospital.
Pero esto es otra cosa, esto es una inversión de extrema envergadura y donde además se plantea como un término importante cómo recuperar esta inversión y nosotros pensamos que en Salud no se puede correr el riesgo de que se pretenda cobrar por la asistencia en el hospital universitario público. Nosotros somos de la idea de que el ariete del desarrollo, la profundización y la ampliación del Sistema Nacional Integrado de Salud tiene que ver con el fortalecimiento de lo público precisamente y no por el camino de arriesgar privatizaciones o que busquen determinadas formas de funcionamiento que la gente tenga que pagar. De ninguna manera nos parece eso aceptable.
Y en la Universidad, bueno, había dudas también sobre esto, en realidad las votaciones ustedes saben que fueron casi que parejas ¿no? O sea que también había muchas dudas al respecto.
Pero, bueno, lo que pasa que ahí había planteada como una disyuntiva, o se hace así o no se hace nada. Y bueno, y la gente que entiende que esto es una institución muy importante a rescatar para todos los uruguayos por lo que aporta en la asistencia pero también en la formación de recursos humanos, en la investigación, en el área de la salud del hospital es el 80 o 90% de la investigación se hace allí.
Entonces, se entendió que era un riesgo importante, y bueno, en base a eso es que fueron conjuntando voluntad para decir, bueno, sabemos que Ubach piensa en este sentido, estamos de acuerdo con eso, y bueno, a ver.

 

DM: ¿Y cómo encontró el hospital después de tantos años de trabajar en él, de ser la directora y ahora volviendo? El primer diagnóstico así que nos puede dar, y las urgencias que puede encontrar para este plan también.

GU: Claro, sí, sí.
Bueno, lo primero es que el hospital realmente siguió funcionando, hubo una carga muy interesante de responsabilidad en todo lo que es la estructura de gestión pura y dura. Bueno, uno de los exponentes está acá, el director Terrazo, pero también la directora Lacasa en los aspectos económico-financieros, pero el conjunto del hospital, recursos humanos, transporte, bueno, todo eso es una máquina con una adhesión institucional tan fuerte, tan fuerte, que a pesar de que se adolecía por algunos momentos de una firme conducción. Porque, bueno, conducción había pero como que hubo problemas de salud, hubo problemas de presencia de los directores, en fin.
Sin embargo esa fuerte estructura con esa fuerte adhesión y capacitación, porque son gente que está muy fogueada, que entraron por concurso, se fueron desarrollando por concurso, o sea que llegaron a cargos muy importantes, que manejan todo lo que es la gestión pública y específicamente la universitaria. Gracias a eso es que el hospital se mantuvo funcionando, incluso incorporando algunas cosas.
Yo me reunía la semanas pasada y la otra, y la otra, ni bien llegué fue una cosa así, donde todos me cuentan las cosas que se incorporaron, las nuevas técnicas que se emplean para el tratamiento de los pacientes, la división enfermería ha contribuído enormemente a mantener esto, es una enrome división que tiene casi 1.000 integrantes, que está responsabilizada del cuidado 24 por 24 todos los días del año y es una división muy fuerte con una estructura muy potente y con una cultura de trabajo fuerte.
Sin embargo también tenemos problemas, tenemos problemas con la asiduidad en algunos sectores, tenemos problemas con...

 

MAB: Que faltan...

GU: Falta la gente. Y entonces nosotros tenemos que trabajar en ese sentido, porque hay un tema que es un drama para el Uruguay y los servicios de salud en general, públicos y privados, que es el multiempleo.
Entonces, cuando se bajó el tiempo de trabajo a nivel de enfermería o del personal de salud a 6 horas, nosotros argumentamos en contra, hicimos el cálculo de lo que iba a costar pero además teníamos claro que eso iba a posibilitar que la gente tuviera más de un trabajo. Mientras que lo ideal, por razones hasta de higiene laboral, porque el trabajo en salud es muy intensivo desde el punto de vista físico y psíquico porque están todo el tiempo enfrentando dolor, la situación de la familia, de la persona enferma, que eso es muy demandante.
Y entonces, un horario de 8 horas en un sólo lugar con un buen salario es mucho más higiénico desde el punto de vista de las condiciones de trabajo y de la recuperación de las personas.
Ahora, si usted lo baja a 6, hay gente que tiene hasta 3 trabajos. Entonces, es una demencia, primero porque no da para que la gente se implique en ese lugar y vea las necesidades de mejora. Decir, bueno, con lo que tenemos, porque también, no es pedir, pedir y pedir, con lo que tenemos, cómo mejor lo hacemos.
Y uno siempre puede encontrar elementos de mejora de los procesos, desburocratizarlos, o sea, eliminar pasos para hacerlos más ágiles más cercanos a la gente, y realmente utilizar los recursos materiales con mucho más precisión, no derrochar, en fin, que las cosas tengan otro seguimiento, otro fluir de las cuestiones, que no se traben las cosas. Porque que se traben implica que se retrasan procedimientos sobre las personas.
Pero entonces, si uno está salpicando unas horas aquí, unas horas allá, está mirando el reloj porque tiene tantos minutos o se va a antes porque sino entra en el otro lugar tarde y lo sancionan, entonces, se hace un círculo vicioso tan enfermo, tan patológico para todas las instituciones en las que la persona trabaja, y eso es muy difícil de solucionar.
Es difícil solucionar porque, bueno, si uno mejora determinadas condiciones de trabajo, inmediatamente la competencia las mejora más, y en ese sentido estamos en desventaja.

 

MAB: Sí, cuando se habla de salud es duro tener que tener en cuenta todas estas cosas, pero es cómo funciona actualmente.

GU: Tal cual, tal cual

 

MAB: Hay como, o sea, uno se quedaría con el tema personal que es bien interesante lo que está planteando, el tema del edificio, pero primero pareciera que tenemos que ir a esta disyuntiva que hay ahora, si va por PPP o si va por financiamiento público el que siga funcionando el hospital de Clínicas, se ven como dos proyectos. Ha dado algunas señales ya muy claras, pero con cuál se identifica de estas propuestas.

GU: Bueno, yo personalmente, con el financiamiento público, no tengo ninguna duda en expresarlo. Pero a la vez nosotros nos comprometimos con el señor rector que íbamos a trabajar y de hecho ya esta semana retomamos después de la licencia, yo tuve muy poquita licencia pero otras personas sí están de licencia y se reintegraron hace poquito, de trabajar muy profundamente, muy intensamente para estudiar y llegar a responder acerca de la viabilidad de esto que ustedes se acuerdan que el Consejo Directivo Central aprobó el hecho de insertarse en los estudios de viabilidad.
Así que nosotros, como acordamos con el señor rector, no nos gusta ser como una especie de protestones, como los niños chicos pataleando en el piso, sino que vamos a estudiar muy seriamente, ahí está también en este estudio la Facultad de Ciencias Económicas, y bueno, vamos a incluir el personal nuestro también, para llegar a una conclusión de la viabilidad del proyecto, de su envergadura, y también vamos a buscar fuentes alternativas de financiamiento para plantear esas alternativas.
Algunas de ellas se habían planteado y no tuvieron andamiento. Tendremos que ser innovadores, creativos con el profundo conocimiento de los tiempos que están corriendo, con el tiempo este además de la rendición de Cuentas, con el tiempo de la solicitud de austeridad, con el tiempo de que al parecer salud no estaba priorizado pero educación sí y es el hospital universitario, así es que nosotros tenemos que encontrar elementos que...

 

DM: ¿Puertas que se puedan abrir?

GU: Exactamente.
Yo digo a veces rendijitas, pero tenemos que entonces hacer una muy sólida fundamentación, objetiva y también subjetiva, por qué no. Porque las cosas tienen alma, la atención a la salud no es una cuestión de matemática pura sino que tiene que ver con el asunto de qué se trata que es muy importante

 

MAB: Y además está bien, hay que elegir, hay que optar por un camino. Pero entonces, para optar científicamente, lo más científicamente posible, lo más racionalmente posible, en este contexto de la situación del país, tenemos que terminar ese estudio en los tiempos que la Universidad se comprometió.
Me parece que nosotros como Universidad los compromisos los cumplimos, lo cual no quiere decir que comprometamos la respuesta. La respuesta surgirá de los estudios. Y bueno, ahí se verá.

DM: El tema de los recursos pone también un poco en tela de juicio la autonomía real de la Universidad y en este caso el hospital de Clínicas, porque todo parece depender de decisiones de otro. Más allá de que pueda ser analizado por la Universidad o en este caso incluso hasta por el propio hospital, tanto el proyecto PPP como el financiamiento público dependen de decisiones externas a la Universidad

 

GU: Y sí, nosotros no somos una entidad productora o recaudadora, entonces, claramente esto entra en el plan general de gobierno del país y de presupuestar el país que es algo tremendo la complejidad que tiene. Los atrasos en determinados sectores, las demandas en otros, en fin, que tener que ensamblar todo ese enorme puzle no es una tarea fácil.
Y sí, nosotros no somos un ente recaudador, aunque una de las políticas que nosotros nos proponemos es justamente desarrollar los institutos de medicina altamente especializada porque es una fuente generadora de recursos extrapresupuestales con los cuales también hemos reforzado el presupuesto universitario, lo que nos ha permitido hacer avances, hacer proyectos, hacer toda una serie de cosas.
Y en ese sentido, bueno, tendremos que ver con el Ministerio de Salud de qué manera esta red de hospitales de alta complejidad que tiene el país, se organiza y se distribuye en sus áreas de referencia nacional para nosotros enfocar determinadas inversiones a esto que nos permitan entonces aportar determinados servicios a todo el sistema, público y privado. Porque nosotros resolvemos cosas que, como existe, ustedes saben, un Plan Integral de Atenciones de Salud (PIAS) que entran determinadas prestaciones, hay determinadas cuestiones que a nivel privado quedan fuera de esto. Ahora, recientemente recibimos un pedido de un señor que requiere un implante coclear por su disminución de la audición. Ustedes saben que esto es un tema de desocialización brutal ¿no?
Entonces, bueno, consiguió por el BPS el implante y en la institución privada eso no entra en el PIAS y entonces está solicitando que la operación se la haga el hospital.
Y sí, la vamos a hacer, ya fue consultado el profesor de otorrinolaringología, la podemos hacer. Es más, quisiéramos, si la gente viene con el implante, porque son costosos, podríamos centralizar, por lo menos para el sector, para este tipo de pacientes que en otros lugares no lo están resolviendo.
Entonces, se dan cuenta que estas cosas son inversiones sociales, tienen que ver con el plan de cuidados también

 

MAB: Sí.
¿Y en ese caso la mutualista no tendría que pagar nada? Porque lo hace el Clínicas y trae el implante del BPS.

GU: Claro, nosotros vamos a ver quién financia esto, la persona no tiene por qué pagarlo, pero entonces nosotros tenemos que ver. Por eso lo relacionamos también con la unidad de estudios e la Facultad de Derecho que fue la que de alguna manera remitió a la persona, y alguien va a tener que pagar, pero no la persona.
Pero ustedes se dan cuenta que tenemos que establecer estos mecanismos de forma oficial, formalizar esta situación, de manera que nosotros ya sepamos. Pasa esto, tal cosa.
Una persona que se lesiona, que es turista y viene, bueno, inmediatamente ya sabemos, nos dirigimos al seguro, hablamos con el consulado correspondiente a ver cómo se paga y hemos obtenido, de pronto un poco diferido, pero sí se hacen responsables de esta situación. Porque entienden perfectamente, que acá también dentro del país eso tendría que entenderse también.

 

MAB: Doctora, de las fuentes que hay que buscar de financiación, ¿van a buscar fuentes de financiación extra presupuestal?

GU: Si, no sólo las del presupuesto.

 

MAB: Que algunas se buscaron, no anduvieron. ¿De qué estamos hablando, de qué tipo de fuentes, por dónde buscar?

GU: Bueno, nosotros estamos desarrollando el proyecto de una forma modularizable, de manera de, dentro del proyecto hay como subproyectos, esto hablando del proyecto de refuncionalización de la planta física.
También tiene que ver la refuncionalización justamente con el funcionamiento del hospital.
Entonces, de pronto es posible encontrar... ¿Cuando decimos refuncionalización qué queremos decir? Recuperar el hospital tal cual está ahora sin tocar algunos elementos más del punto de vista estructural de la planta física tendría un costo, porque fue estimado, de acuerdo a las características de las áreas, el valor del metro cuadrado de construcción, como se hace, y tendría un costo bastante semejante a algunos cambios que queremos hacer, que refuerzan los aspectos funcionales.
Se entendió que era necesario, es una de las propuestas del proyecto este, juntar todos algunos servicios que tienen la atención de las personas críticas, juntar la emergencia con la parte de block, el centro cardiovascular, de acuerdo a las características de qué se enferman las personas, que vienen y la fortaleza que tiene el hospital. El área de cirugía cardíaca, el área de la neurocirugía, la parte de los tratamientos intensivos, los cuidados también moderados, todas las inversiones ya realizadas que son muy fuertes y que esas se mantendrían en esa zona de todo el diagnóstico por imágenes, los tomógrafos, la resonancia, en fin. Cómo todo eso se juntaría en un polo que además permitiría con un ascensor corto, no con los 17 pisos que hay que recorrer ahora hasta el block quirúrgico, tener una cercanía y una rapidez de respuesta mucho más rápida.
Y entonces, desarrollando mucho el block quirúrgico para incorporar con mayor fuerza tecnologías como es la cirugía ambulatoria, la cirugía mayor ambulatoria, la cirugía laparoscópica, que permitiría disminuir el tiempo de estadía y entonces atender más cantidad de personas con más calidad y también mejorar la formación de los recursos humanos, porque los cirujanos se desarrollan con cirugía.

 

MAB: Claro, porque se están formando en el hospital, no hay que olvidarse de esa función principal.

GU: Exacto.
Pero a la vez, en esta refuncionalización nosotros queremos incorporar para la docencia, para no olvidarnos de la otra característica del hospital fuerte, una cantidad de laboratorios clínicos con simuladores, porque también, nosotros pretendemos que ese desarrollo de destrezas, de pericia, de aprender abordajes, nuevas técnicas, nueva aplicación de cosas, se haga en simuladores y no en personas.
Entonces, esto también es parte de la refuncionalización pero atendiendo a una característica, una de las características esenciales del hospital, hospital universitario, formador de recursos humanos.
Entonces, parte del hospital queremos que se compacte en los temas de atención, este era un viejo sueño que teníamos para que los desplazamientos de las personas no fueran tantos, y del personal no fuera tanto, es un hospital enorme, y además tener algunos pisos los que sean necesarios para incorporar estos elementos de desarrollo de lo que es la tecnología de la educación, de la formación del recurso.
Entonces, ahí hay un bloque muy importante de desarrollo que es lo quirúrgico, por decir de alguna manera. El otro punto importante es lo médico, lo referente a las prestaciones médicas, ahí hay un elemento tecnológico esencial es el medicamento. Entonces, cómo nosotros racionalizando el funcionamiento del hospital podemos asegurar medicamentos que no están en este momento en el formulario terapéutico pero que se requiere para la atención de determinados pacientes sí o sí. Que son pacientes que se tratan en el hospital, por ejemplo, con las patologías estas que son tremendas de enfermedades autoinmunes que requieren tratamientos costosos y de por vida, una vez que se diagnostica hay que acceder a ellos.
Entonces, la refuncionalización también implica todo el trabajo con todo lo que es el sistema del medicamento en el hospital (...) racionalizar, todo el contacto con la red de atención primaria para que el paciente que se diagnostica y se atienda la etapa aguda en el hospital, pueda continuar haciendo la contrarreferencia, lo referimos al primer nivel como corresponde con resumen de su historia clínica, con el tratamiento y es recibido por las unidades de primer nivel para seguir el tratamiento con los controles y vendrá en los casos complejos a hacer controles más espaciados, más especializados en el Clínicas. Pero en el primer nivel tendrán el control permanente.
Racionalizar también, disminuir el tiempo de estadía. ¿Cómo podemos enlazarnos con el primer nivel en una cosa que es muy beneficiosa que es la hospitalización domiciliaria? Pero no es base a nuestras enfermeras, que son muchas, pero tienen que ocuparse de lo hospitalario. Pero sí con la red que tiene ASSE muy potente donde tiene, en determinados casos esta atención domiciliaria que es fantástica, porque ASSE también se ha fortalecido en una cantidad de aspectos.
Y entonces cómo los hospitales tienen que insertarse en la red de instituciones públicas de salud, primero complementándose a nivel de hospitales, que no se dupliquen cosas en los hospitales complejos. Qué hace el Maciel, qué hace el Pasteur, el Español  el Clínicas, el Pereira Rossell, cada uno con su espacio ahí, con su fortaleza, cada uno tiene una fortaleza, que la ha ido construyendo a lo largo de los años y que eso implicó inversiones, implicó formación de gente, en fin.
Pero a su vez esos hospitales no pueden funcionar aislados, tienen que recibir, refieren los pacientes de los niveles menos complejos a esos hospitales, según esas características, y tratado el proceso agudo los pacientes vuelven al primer nivel. Un primer nivel continentador y fuerte que también sostenga la atención.
Entonces ustedes ven que la refuncionalización del hospital tiene un proyecto arquitectónico, pero tiene un proyecto donde se están estudiando fuertemente todos los contactos para lo funcional, para que el hospital tenga una fuerte conexión con el conjunto del sistema.

 

DM: ¿Y tiene números eso? ¿Hay un estimativo de cuánto costaría realizar ese plan?

GU: Nosotros en lo funcional ya estamos, veníamos trabajando antes y retomamos ahora con fuerza.
Y en lo estructural pensamos desarrollar estos módulos, que tiene que ver con lo quirúrgico, lo ambulatorio, la parte de hospitalización, los aspectos de docencia, y entonces tener bien estimado cada uno de estos. Nosotros estamos haciendo reuniones prácticamente todas las semanas para afinar esto de acuerdo a las necesidades.
Intentaremos hacer el menor de los movimientos posibles para utilizar el máximo de las inversiones ya realizadas.
Se cambiará sólo aquello que esté fundamentadamente demostrado que ella ha perdido sus funciones, como que se ha retrasado desde el punto de vista del desarrollo.
Y entonces, vamos a plantear el costo de esos distintos módulos que estamos trabajando para ir viendo cómo los hacemos para ir buscando financiamientos alternativos, que yo no me voy a adelantar a pensar cuáles son porque esto se está estudiando con gente que sabe más de esto que yo, y pueda facilitar el pensar durante unos años estas inversiones.

 

Eduardo Terrazo: Buen día.
Yo quería plantear que el hospital, doctora, tiene una experiencia acabada en materia de planes de refuncionalización, y me voy a referir concretamente al proyecto que se concretó bajo la dirección de la Dra. Ubach con la plata que vino de Venezuela, los U$S 17,5 millones.

GU: Que pasaron a ser casi 20 porque con un mecanismo recuperamos 2 millones y pico más

ET: Ahí está, por aspectos contributivos pasamos a...
Pero digo, cómo allí se formó un equipo multidisciplinario, repito, bajo la dirección de la Dra. Ubach, done se invirtieron en obras, cuestiones que no se ven pero que están invertidas en el edificio como la parte eléctrica, la parte sanitaria, la parte de calefacción. Se compraron todos los ascensores nuevos, se equipó la cocina y además se adquirió mucho equipamiento médico. Y entre otras obras se impulsó el centro cardiovascular, la emergencia y algún otro lugar, creo que nefrología también, no recuerdo ahora.
Pero más que nada yo quería basarme en que hay experiencia en la institución, hay una experiencia fuerte dentro del hospital en materia de desarrollar proyectos.
Y esa refuncionalización, yo diría que esta es como una continuación.
Porque aquella fue una refuncionalización en la que es bueno que se sepa, se hicieron casi 50 procedimientos de licitaciones, compras directas, etc., que no tuvieron ni una sola observación por parte del Tribunal de Cuentas. O sea que fue plata, no sólo bien invertida sino que además desde el punto de vista de la transparencia y la cristalinidad, totalmente.

 

MAB: No tuvo observaciones.
Los proyectos que se están planteando, siempre los frenan diciéndoles que no hay plata, siempre termina en eso. Y ahora como surgió esto de las PPP, para mucha gente es como que ahora sí está todo resuelto. ¿Por qué la oposición a que haya un financiamiento público-privado a un lugar como el hospital de Clínicas?
Está además todo ese espacio físico que está Reumatología, está Traumatología - vaciado porque lo habían cambiado para otro lugar- atrás, todos lugares que tienen que ver con la Salud.  
¿Cómo hacer avanzar la idea de que se debe hacer por fondos públicos? ¿Y por qué no es bueno para el hospital un financiamiento público-privado de estas dimensiones? Que hay otras cosas donde sí participan pero ésta que se está planteando no hay que aceptarla, con fundamentos, como dice usted.

GU: Sí, con fundamentos. Ya la ley introdujo algunos elementos de salvaguarda en lo que tiene que ver con Educación, lo que tenía que ver con Salud y lo que tenía que ver también con el tema de las personas privadas de libertad. Donde se entendía que este tipo de inversión no es conveniente que toque ninguno de los elementos de la gestión técnica.
Lo que pasa es que ahí mucha gente pensó y alertó, propuso otros con discordancia de otros como el caso nuestro, de qué manera se podía financiar con algunas ventas de servicio, lo cual nos parece absolutamente inadmisible.
Nosotros realizamos venta de servicio en el tema de esta suerte de complementación público-privado, con lo público tenemos una cantidad de convenios, de manera que nosotros tenemos tal fortaleza, hay otro que tiene esta otra, entonces tenemos una suerte de intercambio de lo público con lo público y también vendemos servicio a lo privado. Y también, si es necesario y si a nivel público no hay esas prestaciones, la contratamos con el privado y pagamos.
pero no el tema de tener una exigencia como de privatizar, que eso es lo que a mucha gente la conmovió, a mí incluida, algunos sectores a los efectos de garantizar el pago de las inversiones, eso nos parece inadmisible y en ese sentido es que buscamos que no entre esa perspectiva en la Universidad.

 

MAB: ¿Por qué parece inadmisible? En otra época no se lo hubiese preguntado, pero en esta época hay que hacerlo.

GU: Y no, porque fíjese, si uno está construyendo y el gobierno está construyendo la perspectiva de la salud como un derecho humano esencial, esto no puede pasar por la mercantilización de la atención de las personas, no puede pasar, no se puede pasar.
Lo mismo que las condiciones que tiene la educación como derecho, hay cosas fantásticas que se han hecho que hay que seguir avanzando y profundizando para que las condiciones donde estudian y donde trabajan los trabajadores de la educación, se da también en determinados ámbitos y donde, bueno, haya avances reales en ese desarrollo. Y bueno, yo no estoy de acuerdo con que a la gente se le dé un voucher para que vaya a contratar a los privados, me parece que con esos costos hay que profundizar en lo público, que sea de alta calidad, de alta competencia, y bueno, ahí hay que trabajar.
Hay que trabajar muchas cosas, porque una de las cosas que yo mencionaba el ausentismo, cómo eso es un elemento de deterioro de la calidad de la atención. Nosotros ahí tenemos que apuntar unas cuantas baterías para resolverlo.
Que tiene que ver con la ética del desempeño laboral, porque estamos hablando de que estamos atendiendo a personas.
Entonces, ese tipo de cosas, uno no lo va a conseguir ni con un elemento punitivo ni con un elemento... Claro que la gente que falta será sancionada, pero además, bueno, como introducimos otros componentes para hacerle entender y hacer desarrollar esta ética de la atención en salud que a veces se empieza a desvirtuar. Porque tiene que ver con eso, tiene que ver con que esto es algo especial, es la atención a la salud.
Yo entiendo que no se puede privatizar, no voy a hacer la guerra contra lo privado porque eso es parte de los componentes del sistema.
Cuando nosotros estuvimos, hace ya unos cuantos años, en discusiones acerca de cómo avanzar en el sistema de salud uruguayo, siempre decíamos, con lo público y lo privado, ah, pero yo no tengo dudas de que el ariete para el desarrollo y la profundización es a través de la mejora de lo público, que tenga el mismo nivel de calidad.
¿Ah, quieren competencia? Compitamos, pero con las mismas reglas de juego.
Ahora, si lo público está sumergido, está esto, bueno, señores, es un poco complejo alcanzar buenos resultados.

 

MAB: Sí, y cuando hay algo que no le sirve al privado se lo tiran al público para que lo haga y lo hace.

GU: Absolutamente, absolutamente.
Y a la vez, si se desarrollan tecnologías en distintos hospitales públicos, bien, que vayamos todos a aprovechar eso que refuerce el sistema, y que también, si es necesario se venda a lo privado.
Y ver, de acuerdo a las fortalezas de cada uno, de cada hospital, qué es lo que profundiza para llegar a los niveles de calidad deseados. Y bueno, además con investigación, con avances y con un comportamiento ético que asegure que no haya omisión de asistencia y que asegure un trato diligente, de calidad y humano entendiendo que estas cosas son cosas muy profundas que nos pasan a los que vienen a atenderse y a los que trabajamos ahí. Que dedicamos la vida as estas cosas y que nos exige sacrificio, compromiso, presencia y alegría también, porque uno tiene que poder transmitirle a la gente, a mí la palabra esperanza no me gusta, transmitirle cierto optimismo, cierto, bueno, esto es así pero vamos a hacer el máximo esfuerzo para que esto se mejore, porque sino uno no puede trabajar…

 

DM: Pensamiento positivo.

GU: Claro, y para la búsqueda de situaciones, de nuevos caminos, en fin.


MAB: Ahora, hay como una decisión muy firme, desde el gobierno, la Universidad también tuvo todo su proceso de discusión sobre el tema, venía como que era público-privado, era por PPP o nada.
¿Cómo se va a trabar para modificar eso?

GU: Bueno, eso se lo tiro al señor Rector.

 

MAB: ¿Y el señor Rector cómo lo tomó? Porque él también había hecho un proceso.

GU: Bueno, no, sensacional, nosotros tenemos en todo este proceso, cuando digo nosotros pienso en el hospital, tenemos el máximo apoyo de rectorado. Eso se pone de manifiesto porque, bueno, él también, en esa disyuntiva dijo, bueno, vamos a ingresar en los estudios de viabilidad y la Universidad votó en esa más o menos miti miti. Y además fíjense que se financió por recursos centralizados de la Universidad la inversión para estos estudios que se están haciendo, la contratación de personas, los estudios tanto de viabilidad como de los arquitectos, como los cateos que se están haciendo con la Facultad de Ingeniería. O sea, eso demuestra la voluntad de la Universidad de apoyar al máximo en la recuperación del hospital.
Yo le decía al rector que fui consciente de eso siempre y que le dije, yo sé que tenemos en el rectorado y en el CDC los principales aliados para sacar al hospital adelante. La Universidad quiere sacar el hospital adelante. Por eso mismo nosotros tenemos que cumplir con ese compromiso de los estudios profundos para aportarle mucho argumento concreto, objetivo.
Y bueno, veremos qué pasa.
Yo pienso que con todo esto, con todos estos insumos, con toda esta información, el Consejo Directivo Central, el rectorado y demás, podrán aportar elementos de convencimiento e intentar convencer.
A mí me parece que dadas las circunstancias, nosotros nos ubicamos perfectamente, la Universidad se ubica perfectamente en este momento del país y de la Rendición de Cuentas, pero también nos ubicamos perfectamente en las necesidades ciertamente postergadas para una institución que el país necesita. Entonces, bueno, será cuestión de ver, de avanzar, de convencernos, de intercambiar cosas, en fin, es eso.

 

DM: Doctora, el tema plazos, más allá de que hay cosas que están analizando todavía, que están bajo estudio, este elemento que hay que esperar unos meses para que se concrete.

GU: Sí, pocos meses.

 

DM: Usted tiene 4 años de gestión por delante. ¿Qué espera que pase en estos 4 años? ¿Qué cosas piensa que cuando termine su período deberían estar concretadas, un poco por las urgencias del hospital, un poco por sus planes, un poco por los requerimientos también del CDC?

GU: Qué pregunta más linda.
Bueno, claramente en los elementos de refuncionalización, nosotros estamos considerando el elemento de estructurar la dirección del hospital de manera que, como estaba antes que era una cátedra de formación de gestión hospitalaria.
Eso lo hablamos con el decano, está de acuerdo, porque nosotros queremos rápidamente, con gente que ya está hasta cierto nivel formada, formar el relevo. El tema es que cuando uno mira así nosotros tenemos que resolver, por ejemplo, un director técnico asistencial. Y todas las personas que tienen formación en gestión, están empleadas en otros lugares.
Y esta situación del proyecto y demás, requiere dedicación completa, única, exclusiva, de muchas horas y presencial, no a control remoto, presencial.
Entonces, en eso nosotros nos hemos fijado esas exigencias.
Estos 4 años yo pienso que vamos a trabajar arduamente en los aspectos también de formación del recurso humano en gestión para despuntar relevos.
Este proyecto, bueno, nosotros creemos que se pueden concretar algunos aspectos para justamente un trabajo intensivo de construcción y de refuncionalización de procesos, no sólo la planta física, empezando por el área esta de atención de los pacientes críticos.
Pero a la vez con dineros universitarios, aplicarnos a la mejora de toda la parte de hospitalización y docencia.
Entonces, tenemos que trabajar algunos módulos, si ustedes quieren, conjuntando justamente fuentes de financiamiento.

 

DM: Hacer una cosa para que financie la otra.

GU: Exactamente. Porque si nosotros desarrollamos el centro cardiovascular y generamos mayores recursos extrapresupuestales, evidentemente de eso una parte va a poder aplicarse en el hospital.
O sea, cómo armamos este puzle estratégico para que esto vaya progresando.
Tenemos claro que todo a la vez no lo vamos a tener, pero no tengo duda que en 4 años nosotros vamos a poder presentar al pueblo uruguayo esa inversión, esa confianza que nos ha depositado que se traduce en esa inversión en elementos muy concretos, de mejoras sustanciales en la atención de emergencia, en la producción quirúrgica del hospital altamente compleja, en lo que tiene que ver con todos los elementos de la atención a los pacientes críticos que tenemos pocas camas y que muchas veces los tenemos que contratar afuera.
Primero nos da un apoyo ASSE pero después, cuando también ASSE está copada por las necesidades, tenemos que recurrir a lo privado. Creo que en estos 4 años se puede concretar eso pero perfectamente.
Vamos a trabajar muy intensamente con ese objetivo.

 

MAB: Hay un saludo acá de Desiderio, dice: "Como un usuario y actual desde la época del enfermero número uno Sr. Piendibene, de aquel orgullo nacional el Hospital de Clínicas público, universitario, saludo la sana lucha por mantener y recuperar sus valores". Esto lo dice Desiderio que además es enfermero, él no lo dice acá pero es enfermero.

GU: Muchas gracias.

 

MAB: Ana dice, "¿Qué pasará con el Cenaque, referencia a nivel continental?" y agradece

GU: Esas son las grandes inversiones que permanecen, igual que el Instituto Nacional de Trasplantes, que es una preciosura del país, no sólo por lo que hace sino por la modalidad de trabajo, es un emprendimiento mixto Ministerio - UdelaR.
Y además, bueno, ahí se trabajó desde el punto de vista jurídico con la profesora Adela Reta que buscó una manera de trabajo, de desarrollo del centro manteniendo estos dos componentes, lo cual le da una fortaleza enorme porque tenemos para el país un programa nacional de trasplantes que es, no sólo es pionero sino que es ejemplo para cantidad de otros países.

 

MAB: ¿Y funciona ahí?

GU: Funciona en el hospital, incluso se está ampliando porque está incorporando nuevos laboratorios, nuevas cosas. Todas estas cuestiones permanecen, igual que toda la parte que le decíamos de imagenología que fueron inversiones muy fuertes. Y eso se mantiene cerca de todo este desarrollo del paciente crítico para, ni bien entra el paciente, rápidamente si es necesario, hacer allí sus exámenes para no tenerlos que estar trasladando.
Entonces, la idea es eso, la idea es mantener, porque además hay que seguir manteniendo aquellas inversiones que siguen funcionando bien y que son vitales para el país y cambiar lo que sea necesario cambiar. Tener mucha atención con lo estructural porque esto que decíamos de ubicar allí todos estos servicios, el block quirúrgico, el CTI, el centro cardiovascular y tal, también se hace previamente toda una recuperación especial de esa zona del punto de vista estructural de la sanitaria, de la eléctrica, como decía acá el director Terrazo.
Que, bueno, ustedes saben que el hospital tiene una estación de UTE por todas las cargas impresionantes que maneja ¿verdad?
Entonces, recuperar también esos aspectos que, como dicen, no se ven pero cuestan dinero. Pero además asegura el funcionamiento por 100 años, entonces, esas son las cosas que hay que hacer.
Ustedes preguntaban qué se va a hacer con esa megamanzana. La Universidad tiene un proyecto a mediano y largo plazo de ubicar allí también, bueno, se está construyendo un aulario para la escuela de tecnólogos, también está el proyecto de la Facultad de Enfermería, que tienen como centro de prácticas el hospital.
También es bueno decir que estamos haciendo unos convenios con la Facultad de Enfermería que está interesada en desarrollar sus especialidades y entonces, en base a esta cuestión estudio - trabajo, en determinadas especialidades como es la formación de profesionales licenciadas en enfermería, en la parte de atención a cuidados críticos, van a participar en nuestro CTI con la cátedra de formación.
 

DM: O sea, hay que romper algunos paradigmas también de Medicina lejos de Enfermería cuando funcionan juntos en la práctica.

GU: Tal cual.
Con la Facultad de Química tenemos también pasantes, con la Facultad de Ingeniería, o sea, hay mucho para hacer.
Fíjense, si ustedes entran al hospital van a ver unos murales maravillosos que está haciendo la Escuela de Artes. Estamos trabajando también con comunicación porque tenemos que emprender todo un cambio fundamental de comunicación interna y externa, porque el hospital hace una cantidad enorme de cosas que de pronto no se conocen, no se saben y realmente es maravilloso lo que se está aportando a la atención. A la atención y a la formación de gente para todo el sistema.
Entonces, como ustedes ven allí entonces el hospital, la Universidad está planteando todas estas cosas. ¿Qué va a pasar con el Instituto de Traumatología? Bueno, se está viendo por parte del rectorado de qué manera hace, si bien el terreno era de la UdelaR, ASSE, bueno, primero el Ministerio, se hizo una inversión importante en el mantenimiento y demás de lo que era el Instituto de Traumatología. Que también es una construcción realizada, planificada y diseñada por Surraco.

 

MAB: El edificio nuevo.

GU: No, el de la manzana, el de la esquina de Av. Italia y Las Heras, el diseño es de Surraco y uno lo ve porque uno se mete ahí adentro y ve las circulaciones, la ubicación de las salas, todo unas teorías arquitectónicas de aquella época. Y es un edificio sólido, un edificio que a mí me encanta, yo será que fui también directora de allí que me quedó también parte de mi gusto por el Instituto de Traumatología.
Pero bueno, ahí tenemos que ver.


DM: Pero hoy no hay nada, hoy está tapiado.

GU: Hoy está tapiado, porque ASSE está negociando con la Universidad, parece que en este momento ASSE no tendría interés en ocupar con alguno de sus servicios y la Universidad sí tiene interés en recuperar eso pagando lo que se considere o por intercambio. Porque, bueno, se entiende que los ladrillos, como me dicen ellos, son un agregado al terreno, eso tiene un cierto valor. Ya después por el uso y demás ellos tendrán que hacer los cálculos. Pero sí, la idea de la Universidad es trabajar en esta manzana para conformar un centro de la salud interdisciplinario, porque es claro, las cosas en la salud se resuelven teniendo en cuenta todos estos avances

 

DM: ¿Y Reumatología seguiría el mismo proceso?

GU: No sabemos, eso se tendrá que ver, se tendrá que arreglar con el ministro, con las autoridades competentes, la posibilidad de...

 

DM: ¿No hay notificación de que Reumatología se vaya?

GU: No, el Instituto está trabajando, es un instituto que trabaja fundamentalmente con pacientes ambulatorios, que hace muy buen trabajo.
También tiene conexión con el hospital, porque el hospital tiene la unidad de enfermedades autoinmunes, bueno, el reuma también se enlaza por allí. Tendremos que ver.
Y lo que nosotros queremos es tensar al máximo, de buena manera, pero para utilizar al máximo todos los contactos y todo lo que se hace en esa área para mejor servir a la atención.

 

DM: ¿En el plan que ustedes pensaron, cómo sería más o menos la distribución de áreas en los distintos pisos?

GU: Bueno, el hospital tendría en los primeros pisos una distribución de lo que es el ambulatorio, las policlínicas y en ese polo que sale hacia Av. Italia, desde planta baja hasta el piso 2 donde está el Centro Cardiovascular, todo eso sería un polo quirúrgico pero además avanzaría hasta el medio y hay que pensar que en el medio, entre esto y lo ambulatorio va a estar también otro servicio como el Centro de Esterilizaciones, por ejemplo, que también mejora en lo estructural porque entonces las calderas de vapor que están en los subsuelos ya no tendrían que recorrer hasta el piso 17 sino que surge allí. También para lavadero...

 

DM: Esa es un área también compleja, lavadero que está bastante deteriorado.

GU: Está un poco deteriorado. Ahora vamos, en el plan de inversiones de este año, vamos a reponer algunas máquinas para facilitar el trabajo de esta área productiva, es un área de producción el lavado de ropa, que han incorporado nuevas tecnologías. Fíjense cómo se puede incorporar nueva tecnología.
La jefa Brancatti es una persona maravillosa, siempre está buscando cosas que hacer, que mejorar. Y entonces, vieron que había un desgaste importante de la ropa, hablaron con el proveedor y cambiaron algunos temas de productos y procesos de manera que el desgaste fuera menor.
Esto permitió una recuperación mayor de ropa y eso facilita todo el trabajo del hospital.

 

DM: ¿El tipo de tela que se usaba se desgastaba más fácilmente?

GU: No, por el asunto de los productos que se le ponían para el lavado, porque si son muy agresivos deja todo que parece transparente, o sea, no sirve.
Entonces, cómo cuando uno dice incorporación tecnológica, uno dice como cambio en procesos, que la gente en cada uno de sus lugares está pensando cómo hacer las cosas mejor, más fluidamente, con mayor seguridad, con mayor ahorro de recursos.
Bueno, y eso fue lo que yo les decía al principio, lo que permitió que este hospital siguiera funcionando y siguiera incorporando cosas.
Y bueno, es la gente esta imprescindible que tenemos, lamentablemente algunos ya están pensando en jubilarse, tendremos que ver si los convencemos algunos añitos para que terminen de formar el relevo, porque esa es la cosa.

 

DM: Los primeros dos pisos entonces serían.

GU: Tres pisos, serían para parte quirúrgica y para la parte ambulatoria.
En el medio van a ubicarse cuestiones que tienen que ver con...
Después piensen que hay, el Centro Nacional de Quemados (Cenaque), tenemos la parte de Unidad de Trasplantes, Nefrología, todas esas cosas van a quedar del 7 al 11. En principio van a haber 4 pisos que van a compactarse todo lo que es la parte de hospitalización.
En el piso 3 por ahora está la Facultad de Enfermería, la Escuela de Tecnólogos, que también ocupa otro espacio allá arriba. O sea que las ubicaciones de las cosas se van a ir haciendo así.
Tenemos en el piso 14 algunas cuestiones importantes como es Nefrología, la parte de trasplantes, diálisis, tenemos el CTI. Y después tenemos en el 15, por ejemplo, una cantidad de laboratorios, de fisiopatología por ejemplo, laboratorios que han sido montados en forma muy importante también, con muchas veces haciendo cursos a nivel hasta internacional que permitieron la recuperación y la aplicación en equipos y en mejorar el contrato de las personas, del pago de las personas.
En el piso 16 tenemos todo lo que son las salas de nacer, gineco-obstetricia que también eso parte bajará a la parte del block quirúrgico por decirlo de alguna manera. En el 17 está el block quirúrgico que tendremos que ver el destino que se le va a dar.
Y nosotros tenemos que pensar, en el 20 está la escuela de graduados, tenemos que pensar que se van a instalar en algunos pisos estos laboratorios clínicos, por decirle de alguna manera, que van a completar todo lo que es el diagnóstico y la formación de recursos.
Nosotros tenemos que pensar también que hay espacios, porque el hospital sigue con varios subsuelos para abajo que tenemos que recuperar. Tenemos que pensar actualmente en el piso 5º están los almacenes del hospital, ahí no pueden estar más, eso será para desarrollo en otro sentido del Instituto de Trasplantes.
O sea, tenemos que pensar que recuperar abajo lo que tiene que ver con lavadero dónde lo vamos a ubicar, dónde se van a ubicar los almacenes si en un local aparte, bueno, toda la sala de máquinas ahí se hicieron inversiones muy importantes, eso va a haber que recuperarlo pero no vamos a cambiar de lugar. Además está bueno que queden ahí abajo.
En fin, eso es a grandes rasgos. Pero hasta eso, se había pensado por ejemplo que para facilitar el acercamiento de la dirección o todo lo administrativo con el conjunto del hospital en uno de los pisos superiores, se hablaba de un determinado piso, poder ubicar la dirección con todos los servicios administrativos, recursos humanos, recursos financieros, en fin, todo aquello.
A mí casi me convencieron de las bondades de que eso fuera (...) yo les dije, bueno, convénzanme, porque yo siempre soy de las que sostengo que la dirección tiene que estar lo más cercano a la entrada. Pero también pensar que en un edificio de esta altura, quedaría bueno estar en el medio para achicar los desplazamientos en los dos sentidos.
Pero, por ejemplo, esas áreas son áreas que se pueden recuperar con muy poco dinero. Trasladarlas todas a otro piso es hacer un gasto importante, porque hay que hacer obra.
Y yo siempre digo, preferimos, bueno, pero las arquitectas casi me convencen porque me explicaban los elementos, las ganancias funcionales del edificio en esto.
Pero uno siempre piensa que la mayor parte de la inversión tiene que estar colocada en donde están las atenciones, las actividades sustantivas digo yo, la atención a las personas, la formación de los recursos y la investigación. Y entonces como que nosotros, la parte de gestión y administración, de pronto hacer alguna cosa más austera y no hacer grandes inversiones.

 

MAB: Yo iba a preguntar, ¿cuánto hace que volvió? Un mes y poquito.

GU: Bueno, sí, yo tomé posesión el 23, seguí trabajando en la lucha antituberculosa hasta el 30 en realidad, pero ya empecé a venir. Ni bien me designaron empecé a venir al hospital, y bueno, me tomé una semanita de vacaciones y dos días más y estamos trabajando.
Sí, yo ahora le contaba al director Terrazo que se tomó nada más que 2 semanitas de vacaciones, bueno, para ponerlo al día veníamos en el camino y me dice: ah, pero estas semanas fueron...
Y sí, porque hay entusiasmo y hay necesidad, entonces tenemos que trabajar duro.

 

MAB: Y es un momento crucial.

ET: Estamos en una etapa fermental.

MAB: Hay algún mensaje más. Cleria de la ciudad de Canelones dice: "Juri es director del Cenaque, trabaja en Comeca Canelones como cirujano plástico, la verdad que es una eminencia".
Y Hugo, que es trabajador y sindicalista del hospital, dice: "Escuchando, saludos a la mesa y a los radioescuchas".

 

DM: Es importante también saber qué papel van a jugar los funcionarios, porque hablamos hoy de los médicos, hablamos de los enfermeros, del nuevo papel que pueden llegar a cumplir algunas de las instituciones. ¿Qué pasa con los funcionarios no médicos?

GU: Bien, los funcionarios y los estudiantes.
Ustedes saben que el hospital, bueno, como toda la Universidad es co-gobernado, los funcionarios participaron activamente, por lo menos un grupo, que lo que nosotros queremos es ampliar la participación, cuando se estaba discutiendo el proceso del hospital justamente, del desarrollo arquitectónico.
Participan además de la Comisión Directiva que es donde se van a volcar todas estas discusiones.
Y también nosotros queremos, que ahora se va a retomar el trabajo de la comisión de desarrollo del hospital, de refuncionalización del hospital, también su participación para trabajar en conjunto estos temas.
Y no sólo en este sentido sino, cuando uno habla de desarrollar distintos procesos, la modalidad nuestra ha sido siempre participativa, convocar a todos, lo mismo los estudiantes, ellos tienen una cantidad de estudios realizados, lo mismo los funcionarios que trajeron incluso personas con vasta experiencia en estos temas para asesorarse mejor. O sea que el trabajo sí se va a realizar con total participación que es lo que corresponde, dadas las características del hospital como hospital universitario. Incluso en todas estas cuestiones que nosotros decimos cómo pensamos en las mejoras desde el punto de vista de los componentes laborales, los procesos laborales, la seguridad en el trabajo, en fin, obviamente que en todos estos temas que considero muy importantes. Bueno, pues ahí vamos a tener que participar todos los trabajadores, docentes y no docentes, los estudiantes y demás para hacer del hospital una institución más productiva, de mayor calidad en la atención, la docencia, la investigación y en un clima laboral proactivo y de producción.

 

MAB: Estamos terminando ya la entrevista, normalmente nosotros terminaríamos preguntando cuándo es la próxima reunión, ese tipo de cosas, qué agenda viene. Nos decía Ubach que es el Rector de la Universidad el que lleva adelante las conversaciones con el gobierno para la definición del centro de la cosa que pueda destrabar para que empiecen a llevarse adelante todos estos planes.
¿Hay algún dato de eso de si hay ya fechas o algo?

GU: Yo no lo tengo. Lo que nosotros tenemos es la agenda de trabajo nuestro, que ya en la semana reunirnos con el decano de Ciencias Económicas y su equipo para el tema de vialidad es mañana.
O sea, nosotros ya tenemos una agenda que, además de operar el día a día, de estar atentos al día a día con todo el equipo de dirección, bueno, también seguimos adelante con estas cosas.


MAB: Así que esta semana es con Ciencias Económicas

GU: Sí, mire, yo tengo mi libretita chiquita así la llevo en la cartera, porque a veces me llaman y no tengo la agenda. Y a veces la gente cree que uno se hace la nunca vista, y no, es que la agenda grande no me cabe en la cartera.
Yo como escribo chiquito puedo ir con esta, además de la otra que la dejo allá porque pesa.
Entonces, por ejemplo, nosotros tenemos hoy, ya estoy llegando tarde, me tengo que ir, una reunión por el tema medicamentos, ya, ahora, a las 10:00.
A las 14:30 una reunión por todo el tema del gobierno electrónico que tiene que ver con cómo enlazamos los sistemas informáticos. Mañana Comisión de Seguimiento con ASSE operativizando el convenio que tenemos firmado para ver cómo lo hacemos mejor. Mañana además hay Comisión Directiva.
El miércoles el equipo de refuncionalización y a la tarde el consejo de la Facultad.
El jueves con el decano de Ciencias Económicas y una reunión más temprano con el hospital Pasteur para ver si conjuntamos algunas necesidades que tenemos con ellos.
Y estoy intentando dejar el viernes libre así el equipo, que tenemos muy distribuidas las tareas, ponemos en marcha una buena costumbre que era reunirnos, hacer despachos para intercambiar en qué estamos, qué hubo, qué no, qué se trancó aquí, qué se mejoró allá.
Y sí, trabajo a full


DM: Ustedes son conscientes de la importancia que tiene el Hospital de Clínicas, lo han dicho en esta entrevista, para nosotros también la tiene no solamente dentro de este sistema sino también en otro montón de aspectos, hasta del punto de vista estratégico, así que esperamos que no sea la última visita suya, que la podamos tener más adelante nuevamente aquí.

GU: Con gusto, con gusto.
Fíjense que es la primer radio en la que estoy y hoy justo le comentaba al director terrazo, le digo, bueno, a veces me da un poco de miedo porque uno no quiere estar de figureti ¿no? Yo se los digo así con total tranquilidad, porque nosotros trabajamos, trabajamos duro y no queremos hacer alharaca con ninguna cosa, no es necesario y no hay necesidad de exponerse tampoco.
Pero bueno, lo pidieron y yo dije, bueno, queda también mal si uno no...

 

MAB: Y además es importante porque la opinión pública recibe la información directa, que eso también es porque está muy manejado a veces, qué se prioriza de lo que dijo, de lo que no dijo, sirve que haya una posibilidad de escuchar directamente.

GU: Sí, es verdad.

 

MAB: Gracias por haber venido.

GU: No, gracias por habernos invitado.